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虛擬運營商領域並非遍地黃金:也有成功法則

文章來源: 數字商業時代  發表時間: 2013-03-21  瀏覽量   1575  

        對於虛擬運營商而言,最大的挑戰還在於業務創新。市場參與者需要將轉售電信業務與其自有業務優勢結合,針對細分市場、細分人群,推出高度融合、創新的業務產品包,而不是依靠簡單的轉包和價格戰。

虛擬運營商領域並非遍地黃金:也有成功法則

        按照工信部的時間表,中國內地真正意義上的移動虛擬運營服務商將在今年誕生。發放虛擬運營商牌照,被視為啟動電信市場競爭、打破壟斷的一個重要舉措。對於三大電信運營商一統天下的局面而言,這次開放是一個進步,但這扇遲遲打開的大門後面,也並不意味著遍地黃金。

        據統計,目前全球共1100多家移動虛擬運營商。但2011年全球移動虛擬運營商用戶總共才1.05億戶,占全球移動電話用戶數的1.8%。這樣的企業數量與用戶比,在很多傳統電信從業者的眼中,虛擬運營商還是一個“不足慮”的角色。

        儘管現在蘇寧、國美都在夢想成為中國的維珍,但隔行如隔山,很多傳統企業缺少通信產業DNA的事實、虛擬運營商所面對的具體的政策環境和市場容量等諸多不確定的因素,都註定了了這口飯不是那麼好吃。

虛擬運營商領域並非遍地黃金:也有成功法則

最開放的香港

長不出一個經典案例


        2001年香港發放首張虛擬運營商牌照一事,一直為電信界津津樂道,因為此舉奠定了香港成為開放程度最高的電信市場。

        香港電信服務市場的2G移動網路運營商原本有11家,2001年底,香港電訊管理局在發放3G牌照時,由於頻譜資源所限,牌照數目較少(由2G的11個牌照減至3G的4個),並且新牌照不限制持牌企業是用3G或2G的技術經營,因而香港電訊管理局規定 3G移動網路運營商必須出租30%的網路容量給移動虛擬運營商(MVNO),因此,移動虛擬運營商在香港得到了一個巨大的發展契機。

        當時,香港特區政府給潤迅通信(香港)有限公司、通匯電訊有限公司、聯通國際通信有限公司、i100 無線(香港)有限公司、中港通電訊有限公司和中信電訊1616 有限公司發了移動虛擬運營商牌照,他們獲得由香港電訊管理局頒發的移動電話號碼和移動網路號,併發行自己品牌的電話卡。

        時任香港電訊管理局局長的王錫基說,這是進一步開放電訊市場、增加市場競爭的一項重要舉措,讓更多不擁有頻譜的中小型電信企業參與3G的運作,通過競爭為公眾提供更多的選擇。

        香港電信市場的開放令全世界電信商們豔羨不已,以至於後來連英國電信集團(BT Group)都開始尋求以3G移動虛擬網路運營商的方式重返香港無線市場。

        這其中,潤迅獲得香港MVNO牌照後,首先從電訊盈科的聯營公司GSL 租用2G移動通信網絡,拓展跨地區移動通信服務。潤訊採用移動通信與國際長途電話結合的形式,為頻繁往來於內地和香港的用戶推出一系列產品:其中的“飛線漫遊”服務是用戶通過特定平臺將本地號碼轉接至中國移動或中國聯通的號碼,便可享有便宜近半的漫遊通話費,這個服務還可將香港客戶登記成為中國移動用戶, 該用戶除永久擁有內地號碼外,還可以較低通話費致電回港。此外,潤迅還推出過自己的長途電話卡。

        通匯電訊的業務與潤迅大同小異,同樣瞄準了往來於內地和香港的商務人士,只有i100的服務選擇了日本式的時尚、娛樂資訊路線。

        然而,12年過後,香港前前後後拿到虛擬運營商牌照的12家企業至今沒有一家成為能與傳統電信運營商齊名的巨頭,也沒有能打造出值得進商業教科書的商業模式,反而主營業務已變成呼叫外包。

        前華為工程師李劍波分析稱:“英國的電信業在1990年代的時候就開始開放,剛開始很多人對這個業務的理解都陷於一個悖論:傳統電信運營商究竟有什麼理由來開放自己的網路,培養一個自己的競爭對手呢?事實上,早期的虛擬運營商也確實經營得並不怎麼樣,直到維珍移動的出現。”

        對於維珍移動後來折戟中國和新加坡,李劍波認為,失敗在中國是因為電信運營商的不開放,失敗在新加坡,除了政策原因,還因為那裏移動業務滲透率已經非常高,市場又有限,虛擬運營商很難與傳統電信運營商在目標用戶上區別開來。雖然香港電信業的開放程度遠高於新加坡,但二者的市場容量卻十分相似,移動虛擬運營商們可劃分的用戶群同樣非常有限。

        縱觀國外移動虛擬運營商經營領域,香港除了長途電話、低價套餐外,零售、娛樂、漫遊等領域幾乎都是空白。在國外經營比較成功的移動虛擬運營商維珍移動、迪士尼移動、家樂福移動都不是互聯網企業。“恰恰相反,國外經營MVNO的,互聯網企業並不是主體。零售業和新興品牌商才是MVNO的主體。”李劍波指出,“他們分別擅長在品牌運營、用戶管道、內容以及用戶資源這塊。”

而這些因素,恰恰是香港現在的移動虛擬運營商們都欠缺的。

虛擬運營商領域並非遍地黃金:也有成功法則

“家徒四壁”的新人

如何面對傳統電信的傲慢


        在國內一個通信業的專業論壇裏,一位名為“yaomin”的資深人士發帖說:“很多人幻想國際上虛擬運營的美好時代,其實國外的虛擬運營主要是三類:Skype屬於一類虛擬運營,偶爾做做語音回撥;維珍本質其實是一些年輕平價品牌,優惠積分的變現方式而已(維珍航空下屬還有維珍旅遊、廉價汽車租賃、disco bar、服裝等,都是廉價品牌),租用主流運營商的卡號,連“計費採集”、“一次批價”、“二次批價”都不做,只做“三次批價”;tracfone, 屬於那種批發主流運營商的折扣時長,包裝零售給低端客戶。這幾類,做的都不大,只是補補漏,和少數對服務品質要求不高的屌絲市場需求,租用主流運營商的一些冗餘資源,反而讓原來的主流運營商的運營利潤更好。所以虛擬運營並不是那麼美好。

        這位網友補充說:“就像現在各個城市的小寬頻運營商那樣,包括移動鐵通、長城寬頻等,都是租用主流運營商的骨幹網然後集束零售,運營品質很差,無非都是來襯托當地主流運營商的。”

        經歷過當年維珍移動與國內某電信運營談判的陶旭駿也總結說:“這項業務遠比人們想像中的複雜,舉例而言,中國的運營商就需要涉及到銷售、市場策劃、財務、法律、人力資源、客戶服務、網路等諸多領域,要想調動這些內部資源,絕非易事。”

        “移動轉售商必須有自己獨特的在某個細分領域的優勢,並且去瞭解合作目標運營商在這個細分市場中的表現和實力,否則很難在談判成功或在談判中獲得較好的條件。即使取得轉售資格,實際上也很難競爭。管道優勢、品牌號召力、用戶基礎、某種技術都可以成為轉售商的立足點。”當年作為電信運營商談判代表的陶旭駿,對於中國三大電信運營商的壓倒性優勢還是有比較直觀的認識的。

        德國電信諮詢公司高級顧問譚炎明認為,參照國外典型的案例,虛擬運營商需要有強勢的自有業務,特別是在管道、品牌和用戶資源方面具備優勢。像家樂福、7-11等企業,在國外參與虛擬運營,憑藉的就是其強大的管道優勢,而迪士尼則倚重品牌和用戶優勢,而最被視為相對成功的維珍移動,其原本就是一個媒體集團和有線運營商,擁有豐富的內容資源,做移動虛擬運營商就是一個自然的業務延展。

        迄今為止,全球範圍內已有的MVNO覆蓋了各類頗具特色的用戶群體——年輕人、企業用戶、體育迷、少數民族、低消費群體等。市場細分已經被視為通信企業發展的一大重要手段,而MVNO恰好可以針對特定用戶群設計服務。很多MVNO就是靠這樣的策略避開同強勢運營商的正面交鋒。高通2008年推出了自己的MVNO LifeComm,鎖定的目標群體非常有特色——以40~65歲人群為主的醫療應用群體;塞內加爾的Toubatel聚焦當地的穆斯林用戶群;維珍移動憑藉品牌賦予的空前活力,只發展年輕用戶;而美國的Karma、NetZero和FreedomPop則是瞄準了移動互聯的商機,乾脆不賣語音業務,只銷售數據業務。

        除此之外,虛擬運營商還需要在客服、計費和管道體系上,有大量的投入。但對於虛擬運營商而言,最大的挑戰還在於業務創新。譚炎明認為,在低價策略下,MVNO單純以價格盈利的難度非常大,市場參與者需要將轉售電信業務與其自有業務優勢結合,針對細分市場、細分人群,推出高度融合、創新的業務產品包,而不是依靠簡單的轉包和價格戰。“如果純粹靠賣話音賺錢,和網路運營商沒有任何區別,不但賺不到錢,還可能賠錢。”

        以維珍為例,該公司幾乎將所有的投資都用來提供客戶服務和推廣產品品牌上。維珍在推廣中強調將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人,如將預設的配置裝在手機裏,只要打通特定的號碼,有關的商品就可以送到顧客手中。維珍移動還與其集團下深受年輕人歡迎的航空公司、旅遊業務公司、音樂業務公司等相互合作、捆綁銷售,為年輕的電信用戶提供不同的優惠與配套服務。

        出身飲料行業的塞內加爾MVNO Kirene則不忘本行,在飲料瓶身印製電信業務的廣告,向購買電信業務的客戶贈送飲料。儘管這樣的聯動行銷看上去很簡單,但是收效顯著,給該公司的電信業務和飲料業務都帶來了推動效果。

        “對傳統電信運營商的影響,可能會有一個磨合的陣痛期。但是長遠來看應該是好的。畢竟在一個智能手機滲透率剛過20%的國家裏,這個國家的電信市場至少還有30%的潛力沒有被挖掘出來。” 李劍波談及虛擬運營商們未來樂觀的一面說,“美國的手機滲透率超過了50%,但美國的MVNO們都可以經營得不錯。”